项目总结报告（精选34篇）
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2024-07-12
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项目总结报告（精选 34 篇）
目 告 篇项 总结报 1
—压风机房更换螺杆压缩机
一、项目概述
原压缩机房 3号压缩机为 5L-40/8 型压缩机，排气量 40m3/h，拖动电动机 250KW。现
更换为 M200-2S 型螺杆压缩机，排气量 38.8m3/h，拖动电动机 200KW
二、资金使用情况
M200-2S 型螺杆压缩机价值 58 万，设备采购。
三、运行成本分析，节能效果分析，经济效益分析
1、运行成本分析
我矿采用是活塞式空气压缩机，活塞式空压机运转效率低、耗电量大、维修量大。螺
杆式空压机，效率高、耗电量低、维修量小。活塞式空压机活塞做往复式运动产生震动
大，设备易损件较多，水冷却方式需要软化水，电动机及配套冷却管路附件等。螺杆式空
压机螺杆做旋转式运动产生震动较小，设备易损件较少，风冷却方式自代风扇及电动机
等。从以往我矿使用情况来看，螺杆式空压机设备配件及材料费用较高，但设备易损件较
少，相比较活塞式空气压缩机，一年可减少人工维修加材料等相关费用 1万多元。
2、节能效果分析
一台 40m3 活塞式压缩机电机功率为 250KW，一台 38.8m3 螺杆式压缩机电机功率为
200KW。每天工作 24 小时，一年 365 天。每年可节约电能 438000KWH，约 44 万度。对同样
产1000 立方压缩空气，螺杆式压缩机（38.8m3/min）时间为 25.8 小时，活塞式压缩机
（40m3/min）时间为 25 小时; 螺杆式压缩机电动机（200KW）能耗为5160 KWH, 活塞式压
缩机电动机（250KW）耗能为6250 KWH,通过以上对比分析每产 1000 立方压缩空气可节约
能耗 1090KWH。
每天同样产压缩空气，原压缩机房为 5L-40/8 型压缩机，需耗电 8998.7KWh；更换为
M200-2S 型压缩机，需耗电 7877.4KWh；从以上数据可得出每排气，可节约 1121.3KWh
电。年节约电量 409274.5 KWH，约 40.9 万KWH。
3、经济效益分析
螺杆式空压机两级压缩主机的压缩比低。压缩比越低，压缩腔温度越低，运行越可
靠。压缩比越低，转子上受力越小，齿轮、轴承和转子寿命更长。活塞式空压机压缩比
高，压缩腔温度高，设备零部件易损件多。
通过以上对比分析，螺杆式压缩机比活塞压缩机有以下优点：
1、降低了压缩机的排气温度，延长设备运行寿命。
2、减少压缩机的气流脉冲，减少设备基础二次浇灌及设备、材料的投入。
3、降低压缩机的`噪音及压缩机的振动，减少了压缩机运行对环境的污染。
四、工艺及技术路线
采用理论分析与实际相结合的方法，进行理论分析、现场调研、申报设备、编制方
案、组织安装、运行分析、总结报告。并注重项目的实用性、可靠性，最终实现项目的最
终节能效果。
目 告 篇项 总结报 2
第一章 项目管理概述
“ ”项目就是 为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力， 另
一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到
目标或者终止目标时，项目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目
“ ”管理是 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。 项目经理不应
该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程
以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参与项目活动和受项目活
动影响的人。包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目
的反对者。
斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去10 年中一些IT 相关数据变化：获
得成功的 IT 项目数量翻倍，失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能成
功，坏消息是想要取得IT 项目的成功仍然十分不易。
第二章 项目管理与信息技术环境
利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部;可能直接参与项目，也可能
只受到项目的影响。项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列
的生命周期以将其应用于所有的项目。可交付成果是一项产品或服务，例如一份作为项目
得出一部分的 告。一次培 。 目可行性 段是前两个 段的主要工作报训项阶 阶
制定计划，项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工作。系统开发生命周期是用来描
述系统开发不同阶段的一个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型
模型和快速应用开发模型。
第三章 项目管理过程组：案例研究
《项目管理知识体系指南》是一个标准，描述了管理项目的最佳方法。方法论则具体
描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式.PRINCE2 定义了45 个独立的
子过程，并将它们分成 8个过程组：项目发起;项目规划;项目启动;项目管理;项目阶段监
控;产品交付管理;阶段界限管理;项目收尾。敏捷方法论，全部的敏捷方法论包裹一个互
动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方法论，六西格玛项目经常采用两种方法
论分别为:DMAIC,及定义，衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。
AgenciaClick 是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信公司。20xx 年被项目管理
协会 PMI 评为项目管理优秀组织。收益猛增 132%，者归功于5年来整个公司对卓越项目管
理实践的高度重视。讲《项目管理知识体系指南》作为开发方法论和项目管理培训计划的
依据。
第四章 项目集成管理
项目集成管理包括 6个主要过程：制定项目章程;创建初步的项目范围说明书;指导和
管理项目实施;监控项目工作;整个变更控制。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明确和
管理项目众多元素相互作用的交界点。战略计划包括分析组织的优势和劣势，许多人对用
于战略计划的SWOT 分析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心
智图法是一种结构分解的技术，用过从一种核心理念发散出来的方式将想法和概念结
构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称;项目发起人名称;项目经理和关键团队成员
的名单;项目可交付成果;相关的.重要资料清单;准确的术语表及其解释。如何组织和开展
项目描述包括：组织结构图;项目责任;其他与组织或者过程相关的信息。项目运用的管理
和技术方法包括的内容：管理目标;项目控制;风险管理;项目人员配置;技术过程。
第五章 项目范围管理
项目范围管理包含 5个主要阶段：需求收集;范围定义;产检工作分解结构;范围核实;
范围控制。项目范围管理的下一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为
中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方
法：使用指南;类比法;自上而下法;自下而上法;心智图法。范围蔓延导致 IT 项目失败的
可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的变更。
WBS 在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义
了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限
内。容易估算成本。各项任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好WBS 是非常重
要。
第六章 项目时间管理
项目时间管理涉及6个主要过程：活动定义;活动排序;活动资源估计;活动工期估计;
进度安排;进度控制。依赖关系或关系与
项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生依赖关系有三个原因：强制依赖
关系;自由依赖关系;外部依赖关系。活动间共有4—中关系：完成开始;—开始 开始;完成
—完成;—开始 完成;网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。绘制网络图
使用的是双代号网络图法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用时间，人
工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时
第七章 项目成本管理
利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入的比率。生命周期成本是通过在项目
的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精
摘要：
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