案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线【新版多篇】
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案例分析：《利民公司的 构 革》 组织结 变 - 大在 篇一电 线
利民公司的组织结构变革
问题
1、唐文为什么要把组织结构改成图 2的样子，原先的结构有什么问题？
答：唐文只因为把组织结构图改成 2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的
看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条
理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工
作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成
管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然
会带来管理问题。
问题
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；
由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；
（2 ） 由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；
结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；
（3）来自工作习惯的阻力；
以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；
（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等
由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题
3、他应当如何分步骤地予以实施？
答：唐文应该分以下步骤予以实施：
（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；
（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；
（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；
（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好
处。
20xx 秋工商本张福申
麦当 的 构 革 篇二劳 组织结 变
麦当劳的组织结构变革
1）文化是组织的无形粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖
赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观；
（2）What（什么）
产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么
样的损失？如果成功地解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其它问题而言有多
重要？它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。
（3）When（何 ）时
这一问题需要何时予以解决？是今天，明天，还是后天？该问题是否会因为某些任务得以
完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否如此重要，如果不解决它，是否会对
某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？
（4）Why（ 什么）为
为什么没有达到预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被
忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些因素不相适宜等等。
（5）How（怎么 ）样
成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？
通过回答上述问题，银行业的许多定时得都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的
时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员
工充分认识干扰他们问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企
业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。
有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。顾问人员可以从高层领导者的合法
权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的过程。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如
银行要在哪一领域开展经营，如何按照要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可
能有效地推进所需的变革等问题。
文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为，他们工作的目的
是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午 5点。辞退 他 来对 们 说
是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直
接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。
总而言之，在组织结构的变革中，管理人员要做的大部分工作是设法让他自己这个部门中
的员工，了解他们应该为变革作些什么？并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员身
份开展工作。
构案例 篇三组织结
案例：一个成功企业家的难题
1案例作者：陆瑞新
一、开场白
1983 年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了
镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一
条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区
刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发
生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金 1.75 万元，刘月自行
筹资 13.5 ——万元 的第一家 工 厂正式 生。兴办 乡镇 业 伟业铜带诞
15 年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16 亿元资产，下属 9家境内独资或控股子公
司、4——家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团 伟业集团公司。铜加工属
于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以
来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最
大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间 156 项重点建设项目之一，以下依次
是上海铜材厂和西北铜加工厂。从 20 世纪 80 年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工
“ ”行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的灵猴斗大象的精彩一幕。20 世纪 90 年
代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企
业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国
企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过
“ ” 去意义上的 乡镇企业 。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生
产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，
企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜
带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施
低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸
主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地
“ ”称呼刘董事长为刘董）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似
乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六
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[概述]案例分析：《利民公司的组织结构变革》-电大在线【新版多篇】为范文海网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。案例分析：《利民公司的构革》组织结变-大在篇一电线利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，...
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