对公司的期望（精选6篇）
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对公司的期望（精选 6篇）
公司的期望 篇对1
“ ”如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激烈，除要求公司 埋头拉车 追
“ ”求卓越之外，还须 抬头看看 做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战
“ ” “ ”略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等 抬头看看 和 把握机会 便
成为目前的日常工作内容之一。
“但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理 少数人参与的精英
” “主义 ，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向 全体员工参与的群众主
”义 ，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有
力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大会，参与人员为各部门员工(后勤
除外)。
有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能
力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行
“ ”必须有为 价值链 服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到
组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。
一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。
企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业
文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某
一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的
价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员
工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是
在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证 80%的员工一致;其次
是新员工入职培训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传
和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不
“ ”能 正确的做事 ，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之，良好的
企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。
二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执行提供与之匹配的组织职能
建议。
公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在
公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调
整、部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都
离不开组织职能的重新定义与梳理。
比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化(例如工程部，缺
乏资质高的人才)，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，
从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人
才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未
定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前期确定结
构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人
力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的事
务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执
行起决定性的推动作用。
三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。
薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相
关而特有的非现金部分。在不同的公司生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，
如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展;在公司成长
至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润;在成熟至衰退期，可采用
低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。
建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键所在。它不像一般工
厂计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出职位平级(工程部经理和综合部经
理)、特别是数个董事之间为什么工资相差这个数，就给职位评价体系、能力评价体系为
基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各
自业绩，这对公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找
出问题的症结是出于此。
从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽
量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。
四、对人才招聘的看法：能为战略执行招募到合适的执行人。
人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现公司存在浮燥，比
如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用
这个标准去套而且要求特高;有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。
因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司项
目发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，
才是对招募到合适人才的根本保证。
五、对员工培训的看法：能为战略执行培养一定数量的后备力量。
现在公司严重缺乏工程类人才和优秀管理人才，而这短缺也是是许多公司特别是达到
一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公
“ ”司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员 提干 ，公司现有人员比来看
去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较
高，且有许多顾虑。
公司的期望 篇对2
任何企业和组织，对其员工的最高期望，就是胜任!胜任最基本的工作要求，提供最
起码的工作业绩; 胜任不断变化和越来越复杂的工作，让企业能继续健康地发展下去。 在
知识经济时代，社会变化日益加快，使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及
完成工作所需的技能的重新调整。
市场的变化也会不断地给企业带来压力，为了巩固自己的地位，所有的企业都会积极
地适应各种变化。同时，也对自己的员工提出了更高的要求。而任何企业和组织，对其员
工的最高期望，就是胜任!胜任最基本的工作要求，提供最起码的工作业绩;胜任不断变化
和越来越复杂的工作，让企业能继续健康地发展下去。
能够胜任复杂化的工作并在这种变化中生存，是企业考核一名员工的关键因素之一。
有些人面对越来越复杂的工作，常常表现得束手无策;有些人则能够很好地适应复杂的工
作，胜任自己的职责，提升优异的结果。如果一名员工能够很好地胜任工作的复杂性，并
能承受由此带来的压力，成功的机会就会大大增加。
要想成为一名杰出的员工，就必须胜任越来越复杂的工作，否则就会像恐龙一样惨遭
淘汰。胜任，是企业对员工的终极期望。而要真正胜任，确保自己能经常提供良好的业绩
和结果，就必须有意识地培养和锻炼几种个人职业生涯必备的能力，如：专业能力、适应
环境和变化的能力、承受挫折和打击的能力、自控能力和努力。。
(一)潜力：让公司看到你巨大的潜能。
“ ”我们更愿意雇用有潜质的人，因为从长远来看，潜质更有价值。 比尔?盖茨如是
说。
很多公司也是 考察自己的 工的。作 与 俱 的公司，西 子公司希望所招聘这样员 为 时 进 门
“ ”的员工的能力能够超过所设定的基本 工作标准 ，具备很强的发展潜能。比如，西门子公
“ ”司在招聘工程师时，就希望这个人具备将来成为 高级工程师的潜能;在招聘销售人员
“ ”时，就希望这个人具备将来成为 销售经理 的潜能。诺基亚公司也非常看重一个人的潜
能，诺基亚公司认为，最重要的是潜能而不是专业。只要所学的专业与他的工作岗位差别
不是很大，公司在挑选人才时更注重他是否具有出色地完成这一工作的潜能。而且，在诺
基亚公司看来，每一位应聘者没有失败或成功之分，而只有他是否适合某一具体工作岗位
的差别。
是否具有潜能是欧莱雅公司招聘员工时的重要标准之一。欧莱雅希望所招聘的人才不
但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大的责任
独立软件供应商德国SAP 公司也很看重人的潜能。SAP 在招聘员工时更在乎他还能吸
收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入 SAP 之后，经过培训、学习以及具
体企业文化的熏陶，成长就有可能。
事实上，世界上绝大多数成功的企业都非常注重员工的潜能。很多公司对员工进行业
务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后有针对性地开展培训和选拔，
使员工感受到公司的重视，在工作中更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一
步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。
那么，如何凸显自己工作潜能呢?要想在工作中凸显自己的潜能，要想工作变得积极
而有意义，一个最简单而有效的办法就是勇于向高难度的工作挑战，这是让自己人生价值
最大化的一个快捷途径。
在高难度工作挑战时，我们要注意以下几个方面：
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作者：文海小编1
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时间：2024-07-24
